OKR в АО «БАЗ»: методика и уроки первого года
Методичка для директоров. Опирается на четыре книги (Дорр; Хохрин и Алферов; Гульчевская; Веллор) и на первые листы OKR коммерческой дирекции, производства, дирекции по развитию производственной системы и финансовой дирекции. Все примеры — из наших таблиц, лето 2026.
Сразу условимся о главном. OKR у нас первый год. То, что ниже, — не разбор чьих-то промахов, а общий опыт: где система целей на старте обычно спотыкается и как это поправить. Примеры обезличены специально — важен механизм, а не автор строки. И половина примеров — про то, что у нас уже получается. Через большинство описанных мест проходят все команды, которые начинают с OKR; мы прошли их быстрее, потому что разобрали вместе.
Зачем OKR, если есть тактический план
Два инструмента отвечают на разные вопросы.
| Тактический план | Это предсказуемый минимум. Обязательства, за которые платится премия, и недовыполнять их нельзя. |
| OKR | Это растяжка. Цели развития, за недобор которых не наказывают. Здесь можно замахнуться на то, что раньше не получалось. |
Разные плановые цифры по одной метрике в тактплане и OKR — это не ошибка, а замысел: минимум гарантируем, к большему тянемся. Например, отклонение по сырью в тактплане может стоять 2,5%, а в OKR — 2,0%. Так и задумано.
Премию к OKR мы не привязываем, и это осознанно. Как только за растяжку начинают платить, люди перестают тянуться и начинают торговаться за планку. Об этом пишут все четыре книги.
Из чего состоит OKR
- Цель (Objective) — качественное описание состояния, которого хотим достичь. Одно предложение, с глаголом, задаёт направление. С нашего завода: «Директора управляют бизнесом в реальном времени, а не через зеркало заднего вида».
- Ключевые результаты (Key Results) — три-пять измеримых изменений, по которым видно, что цель достигается. Они отвечают на вопрос «что изменится», а не «что сделаем».
- Ключевые инициативы — работа ради KR: проекты, задачи, мероприятия. Живут в Bitrix24 и тактплане, а не в графе KR.
Формула Дорра простая: я достигну цели, что измеряется ключевыми результатами, для чего сделаю инициативы.
Какой должна быть цель
Пять признаков хорошей цели:
- Результат, а не задача. «Ускорить отчётность» — цель. «Внедрить модуль ERP» — мероприятие.
- Однозначная. Любые два директора поймут её одинаково.
- Ценная. Понятно, кому и что она даёт.
- Дерзкая. «Закрыть месяц вдвое быстрее» — да; «продолжить работу по закрытию» — нет.
- Не рутина. Регулярную работу в OKR не пишут, у неё есть KPI процесса.
Целей на директора — от одной до трёх. Больше — значит, приоритеты не расставлены. На одном из первых листов целей набралось шесть, номера местами задвоились, а одна и та же инициатива (программа лояльности) попала в годовой блок трижды под разными целями. По сути за этим стояли три-четыре настоящие цели — остальное было тем же самым, записанным ещё раз. Это обычный старт: когда собираешь список впервые, в него попадает всё сразу, а фокус наводится вторым проходом. Свести шесть строк к трём целям — работа получаса, и лист сразу становится управляемым.
Хорошие формулировки у нас уже есть: «Производство перестаёт платить за персонал, который не вырабатывает норму»; «Точность в сырье — экономия в результате». Одно предложение, ценность понятна без пояснений.
Ключевой результат: изменение, а не действие
Самое частое, обо что спотыкаются на старте, — в графу KR переносят план работ.
Слова-маркеры действия: разработать, внедрить, провести, выявить, регламентировать, проанализировать. Увидели такое слово в KR — почти наверняка это инициатива, и её место в Bitrix24.
Проверяется одним вопросом: что изменится в цифрах предприятия, если выполнить это на 100%? «У нас появится отчёт» — это инициатива. «Директора получат факт на 13 дней раньше» — это ключевой результат.
Насколько легко в эту яму попасть, видно по масштабу: на одном из листов за полгода в квартальных целях набралось двенадцать ключевых результатов, а ценность из них измерял один — и он не сложился. Остальные одиннадцать («выявить 5 отклонений», «проанализировать 20 рулонов», «регламентировать 5 операций») были перевыполнены на 120–260%. Работа шла честно и с запасом. Вопрос был не в старании, а в том, какие показатели выбрали.
Когда KR закрыты, а цель не сдвинулась
Разберём на обезличенном примере. Квартал Q2, цель «Точность в сырье — экономия в результате»:
| KR | Прогресс |
|---|---|
| Выявить отклонения свыше 50 тыс. руб. | 75% |
| Ввести печать метража | 100% |
| Проанализировать 20 рулонов | 125% |
| Перерасход шкурки 3,22% → 2,22% | факт 3,48% — ушёл ниже базы |
Три KR закрыты и перевыполнены. Единственный, что измерял саму ценность, не сдвинулся: показатель ушёл хуже стартового. И это не про исполнителя — он честно перевыполнил всё, что записал. Записал не то.
Дорр называет это тестом достаточности: если все KR можно закрыть на 100% и не приблизиться к цели, значит, набор KR неполный. Лечится не старанием, а составом показателей.
Похожая ситуация на другом листе
На одном из листов за год стояло четырнадцать ключевых результатов, и все — проценты готовности проектных этапов: «утверждено ТЗ», «проработать с подрядчиком», «оплатить», «протестировать», «дообучить модель».
Годовая цель обещала измеримое ускорение операционных процессов. А самой метрики ускорения в таблице не было: время вывода упоминалось текстом, но без базы, плана и факта. Все три проекта можно довести до 100% — и так и не узнать, ускорилось ли хоть что-нибудь.
По этому листу вышло: показателей ценности — ноль, денежных — ноль, противовесов — ноль, опережающих — ноль. На годовой защите вопрос будет один: на сколько сократился цикл и что это дало в рублях. Стоит завести хотя бы один такой показатель заранее, чтобы к защите ответ был в таблице, а не на словах.
Цепочка до рубля
Любой KR ищется через три звена.
| Звено | Вопрос | Пример |
|---|---|---|
| 1. Действие | Что мы делаем? | Регламентировать вспомогательные операции |
| 2. Состояние | Что станет иначе? | Доля отвлечений в фонде рабочего времени: 22% → 12% |
| 3. Деньги | Какая строка P&L шевельнётся? | ФОТ на тысячу рублей выпуска: −8% |
KR ставится на звеньях 2 и 3, никогда — на звене 1. Звено 1 — это инициативы.
Как выглядит обрыв цепочки: работа по отвлечениям персонала идёт полгода — перечень, регламенты, KPI мастеров, нормирование, пять строк в графе KR. А саму долю отвлечений в фонде рабочего времени не измеряет никто. То есть метрики, ради которой всё затевалось, в таблицах нет — вместо неё пять счётчиков работы. Достаточно свести их к одному проценту, и цель становится проверяемой.
У сервисных функций цепочка может законно заканчиваться на звене 2 — на скорости и точности данных для чужих решений. Так решено по финансовой дирекции (решение ГД от 14.07.2026): прямых рычагов на выручку у финансового директора нет, его зона — скорость и точность данных. Это отдельное решение генерального по каждой функции, а не общая поблажка.
Что годится в KR, а что нет
| Тип | Признак | Годится? |
|---|---|---|
| Задача | «Разработать», «утвердить», «купить» | Нет, это инициатива |
| Регулярная практика | Делается по регламенту каждый месяц | Нет, это KPI процесса |
| Веха | Шаг без промежуточного результата | Только со шкалой 0–100%, как исключение |
| Результат усилий | «Проанализировано 25 рулонов» | Слабо: считает работу, не пользу |
| Бизнес-ценность | «Отклонение по сырью 3,49% → 2,5%» | Да |
Пограничный случай, который нам встречался: «ежемесячно выявлять отклонения свыше 50 тыс. руб.» — это не KR и даже не инициатива, а регулярная работа отдела. Её место — в KPI процесса у владельца процесса.
Тест ценности: семь вопросов к каждому KR
- Что изменится в цифрах предприятия, если закрыть KR на 100%?
- Можно ли выполнить KR полностью — и не приблизиться к цели?
- Это разовое изменение или регулярная работа?
- В каких единицах эффект и от какой базы?
- Как этот KR можно выполнить нечестно — и какая метрика при этом пострадает?
- Эффект виден в этом квартале или позже?
- Откуда возьмётся факт и кто его считает?
Провал любого из первых трёх вопросов — это уже не KR. Пятый вопрос недооценивают чаще всего: у каждого показателя есть дешёвый способ выполнения, и рядом должен стоять второй показатель, который этот способ закрывает.
Как это выглядит: самый дешёвый способ снизить долю нецелевой переработки шкурки — отгрузить сомнительную партию как годную. Без противовеса «рекламации не выше базы» метрика закроется, а проблема переедет к клиенту. Поэтому противовес — не придирка, а защита самого результата.
Активность против денег: главный разрыв первого года
Из практики, обезличенно. Цель по новым клиентам:
- новых прямых клиентов: 46 из 50 — 92%, зелёная зона;
- выручка от них: 3,8 млн из 65 — 5,9%, красная зона.
«Привлечённый клиент» засчитывался без отгрузки, поэтому счётчик закрылся на 92%, а денег цель почти не принесла. Лечится определением прямо в KR: новый клиент — это первая отгрузка в 2026 году.
Тот же разрыв встречается и на цифровых проектах: готовность растёт бодро (66–90% по кварталам), а денежный эффект по тактплану — около 8% годового плана. Вывод один: рядом с каждым счётчиком активности должен стоять денежный KR. Если из пары растёт только счётчик, цель стоит на месте, как бы зелено ни выглядела таблица.
Здоровый набор KR у одной цели
- Показатели ценности — два-четыре показателя ценности: что изменится для предприятия.
- Денежный KR — хотя бы один денежный, если цель не сервисная, — в паре «относительный процент плюс абсолютные рубли», чтобы процент нельзя было улучшить пересмотром знаменателя.
- Противовес — хотя бы один противовес — защита от дешёвого выполнения.
- Опережающий показатель — хотя бы один опережающий — виден до конца квартала, по нему правят курс.
- Источник факта — у каждого KR — источник факта и владелец данных. Одна метрика, один источник, один считающий.
Отдельно про источники факта: пока их почти нигде не указывали. По проверенным листам их поставили единицы. Это не про недоработку конкретных людей — просто шаблон таблицы не требовал такой графы, а привычки ещё нет. Стоит завести колонку источника и заполнять её сразу: без неё любой спор о выполнении превращается в спор о том, чей файл верный.
Противовес — это вето, а не слагаемое
Противовес защищает цель от дешёвого выполнения: скорость прогноза уравновешена его точностью, экономия ФЗП — нормами выработки и браком. Работает он только как вето: нарушен — цель не засчитывается целиком.
Что бывает, когда противовес складывают в среднее. На одном коммерческом листе цель по выручке считалась так: скидка выполнена на 1,0, доля прямых продаж на 0,99, а сама выручка — на 0,09. Среднее по цели — около 0,6, «жёлтая зона, прогресс есть». Это обман зрения: денежная строка глубоко в красной зоне, а таблица показывает половину пути. Такой же эффект возникает, когда точность прогноза уходит далеко за коридор, а цель всё равно набирает процент за скорость. Правильно считать противовес как вето: пробит — цель не зачтена, среднее не спасает.
Приоритетные и амбициозные цели
| Приоритетная (обязательная) | Ожидание 1,0. Любой недобор разбирается: что сломалось в планировании или в исполнении. |
| Амбициозная (растяжка) | Нормальный результат в среднем 0,7. Единица из квартала в квартал — признак заниженной планки. |
Тип цели пишется в таблице рядом с ней. Пока его не проставляли ни на одном листе, и это не формальность. Если цель к середине года идёт на 0,3, то при амбициозной это рабочая ситуация, а при приоритетной нужен план спасения уже сейчас. Без пометки разговор об одном и том же превращается в спор. Поставить тип — минута, а недопониманий снимает много.
Для первого года преобладание предсказуемых целей — норма (Хохрин). Требование «три-четыре амбициозных из пяти» придёт со зрелостью системы, торопить его не нужно.
Ловушка заниженной планки
Обратная сторона: план, перевыполненный в разы, планом не был.
Из таблиц 2026 года:
- квартальный план «выручка от новых клиентов 1 млн» — факт 15,66 млн, 1566%;
- «доля прямых продаж 40 → 45%» — факт 61%, 420%;
- «высвободить не менее 300 чел.-ч/мес.» — факт 728, 243%.
При этом годовой денежный KR той же коммерческой цели стоял около 2%. Квартальные планы (0,5 и 1 млн) не складывались в годовой (115 млн) — они просто не были связаны. Признак честной планки в другом: квартальные ступени выводятся из годовой цели. Хороший образец у нас уже есть — лестница закрытия месяца 25 → 20 → 18 → 15 → 12 дней по кварталам.
Знаменатель в своих руках
Дефект, который не виден снаружи: показатель считается от нормы, которую устанавливает сам директор, и он же отчитывается об отклонении от неё.
Три варианта одной и той же истории из наших таблиц:
- норма: отклонение по сырью считается от нормы расхода, а пересмотр норм — зона того же директора; поднять норму на 5% проще, чем снизить расход на 5%, а в таблице результат одинаковый;
- состав работ: «процент реализации проекта» считается от перечня этапов, который команда определяет сама; пересмотрели состав — процент вырос без изменений на производстве;
- объём рынка: «занять 30% рынка» — долю считает тот же, кто отчитывается, а сам объём рынка нигде не зафиксирован.
Это свойство конструкции, а не чей-то умысел. Лечится не контролем, а парным абсолютным показателем, который от знаменателя не зависит: расход сырья на тысячу рублей выпуска, выручка в рублях, дни цикла.
RUN / CHANGE / DISRUPT: что попадает в OKR
- RUN — регулярная работа: закрытие периода, расчёт зарплаты, плановые ремонты. В OKR не попадает, у неё KPI процесса и владелец процесса.
- CHANGE — изменения: ускорить, сократить, снизить, выйти на новый уровень. Это территория OKR.
- DISRUPT — прорывы: новые продукты, новые рынки. Тоже OKR, обычно амбициозные.
Проверка простая: если работа будет делаться и через три года в том же виде — это RUN, и в OKR ей не место. По Хохрину, «пользы не получите, а людей запутаете».
И обратный ход: достигнутое состояние переезжает в RUN. «Прогнозный отчёт к 7-му дню» — ключевой результат, пока этого не было; когда станет нормой, превратится в KPI процесса и уйдёт из OKR.
Как считаем выполнение
Шкала Google: каждый KR оценивается от 0,0 до 1,0, цель — среднее по своим KR.
| Диапазон | Зона | Трактовка |
|---|---|---|
| 0,7–1,0 | зелёная | выполнено |
| 0,4–0,6 | жёлтая | прогресс есть, цель не закрыта |
| 0,0–0,3 | красная | провал или отказ от цели |
Для метрик «меньше — лучше» (сроки, отклонения) прогресс считается от базы: (база − факт) / (база − план). Деление «факт на план» тут врёт. Живой пример: отчёт вышел к 10-му дню при плане «к 7-му», а формула в листе показала 142% — перевыполнение там, где на деле недобор. Та же формула выдавала отрицательные проценты по точности и по выручке. Пока формула считает так, колонкой «Прогресс» пользоваться нельзя — проценты надо пересчитывать вручную.
Цифра — не приговор: к ней добавляется самооценка владельца. Обстоятельства могут сделать 0,6 отличным результатом, а 0,9 — слабым.
Два источника правды — так нельзя
Планы могут расходиться, факты — нет. Разный факт по одной метрике за один период всегда означает ошибку измерения, а не разногласие по существу.
Что нашлось при сверке листов:
- выручка КО и КЗ: в OKR факт 15,39 млн, в тактплане — 47,14 млн; причина простая — строку в OKR давно не заполняли;
- отклонение по сырью: в двух таблицах 2,4% против 1,86% и 6,44% против 5,44%;
- нецелевая переработка шкурки живёт в трёх местах с тремя цифрами (0,686%, 1,42%, 1,68%), причём две из них ссылаются на одну и ту же таблицу-доказательство;
- срок закрытия месяца: у одного владельца в календарных днях, у другого — в рабочих; числа согласуются, но одна суть в двух единицах у двух людей — это уже два источника.
Ставим одно правило: одна метрика — один источник и один владелец данных. Если определения различаются, оба записываются словами.
Мёртвые строки и пустые кварталы
Мёртвая строка — показатель без единого факта. «Отчёт об отклонениях по ЦФО не позже 3 дней» простоял в таблице полгода без цифры. Либо работа не начата, либо идёт, но не измеряется — и то и другое повод для решения, а не для прочерка. Пустая строка приучает: показатель можно держать и не мерить, а это дурной пример для всего портфеля.
Пустой Q4 встретился на всех проверенных листах. Четвёртый квартал планируется до начала октября — иначе его планируют задним числом в ноябре, а планы задним числом лишают смысла ретроспективу.
Гигиена таблицы. В графе KR попадались рабочие пометки («Скидки?», «продумать методологию»), единица «тыс. руб.» у партий, план «8» при выполнении «5», слово «проект» в числовой колонке. Лист OKR — рабочий документ управления, и чистота в нём экономит время на каждой сверке.
Обязательства перед ГД — в собственном OKR
Правило каскада: межфункциональные обязательства видны в OKR обеих сторон.
Как это разъезжается: в OKR генерального директора бывает записан ответственным по нескольким ключевым результатам (например, по хронометражу, VA/NVA-картам, нецелевой переработке шкурки), а в собственном листе этих тем нет. Следствие: на координации нечего показать, работа идёт мимо системы целей и всплывает только в конце года. Достаточно перенести эти обязательства в свой лист, и они снова попадают в поле зрения.
Обратная сторона — у цели один владелец. Один коммерческий лист оказался сводным планом всей службы: из примерно шестидесяти KR за самим директором закреплялось семнадцать, остальные вели шестеро подчинённых. OKR подчинённых живут на их листах, иначе владелец собственной цели растворяется.
Что уже получается: образцы с завода
Учиться удобнее на своих же таблицах.
- Формулировка KR: «Выйти на серийные поставки (не менее 3 отгрузок в рамках рамочного договора) к 3 производителям радиаторов из топ-10 рынка» — есть результат, есть критерий, по которому спор невозможен, есть база и цель.
- Формулировка цели: «Производство перестаёт платить за персонал, который не вырабатывает норму» — одно предложение, ценность видна любому.
- Лестница кварталов: закрытие месяца 25 → 20 → 18 → 15 → 12 дней — годовой KR разложен ступенями, квартальные планы выведены из годового.
- Осознанный противовес: скорость прогноза уравновешена его точностью — быстрее нельзя сделать наугад.
- Живой трекинг: помесячные факты, которые сходятся при пересчёте, и доказательства, которые можно потрогать, — рабочий демо-стенд, видеопрезентация.
- Самокоррекция: где-то скорость и точность сначала склеили в один KR, а со следующего квартала разделили сами, без внешней подсказки. Это и есть зрелость в действии.
Было → стало: как чинится типовой лист
Работа никуда не девается — меняется место, где она записана. Этапы уезжают в инициативы Bitrix24, а в графе KR появляются величины, которые видит предприятие.
| Было в графе KR | Стало |
|---|---|
| «Выявить отклонения ≥3% по 5 позициям» | Перерасход по устранённым позициям: X → Y руб. на тыс. руб. выпуска |
| «Регламентировать 5 операций», «KPI мастеров», «занормировать 100%» | Доля отвлечений в фонде рабочего времени: X% → Y% |
| «50 новых клиентов» | Выручка от новых клиентов (новый = первая отгрузка): 0 → 65 млн |
| «% реализации проекта» | Цикл опытных работ: −30% к базе; стоимость цикла: −15% |
| «Разработать отчёт P&L по дирекциям» | В инициативы; KR — срок отчёта об отклонениях ≤ 3 раб. дней |
Итог одной такой правки: было шесть целей с дублями и около тридцати KR почти без источников факта — стало три цели, тринадцать KR, у каждого источник и три противовеса-вето. Строк стало вдвое меньше, а управляемость выросла.
Ритм работы с OKR
Постановка (до начала квартала). Цель берётся из стратегии или из боли, найденной инструментом — картой потока или диаграммой Исикавы, — и общим обсуждением. Сначала записываются метрики без цифр (как узнаем, что достигли?), цифры добавляют потом. Базовый замер делается до постановки плана: обещание «определим методологию во втором квартале» без замера означает, что цифры снова поставят раньше метрики.
Еженедельно — обновление факта. Таблица работает как инструмент, а не как отчёт для проверки.
Ежеквартально — обзор: оценка от 0 до 1 по каждому KR и разбор недоборов. По амбициозным целям недобор разбирается, а не наказывается.
Ретроспектива — что сломалось в планировании, что в исполнении. Прошедшие кварталы не переписываются.
Q4 планируется до начала октября.
Семь ловушек первого года — коротко
- План работ в графе KR. Двенадцать строк за полгода, а ценность измерял один. Маркеры: «выявить», «провести», «разработать».
- Активность без денег. 46 клиентов из 50 при выручке 5,9% от плана. Счётчик закрыт, цель стоит.
- Два источника правды. 15,39 млн против 47,14 млн по одной метрике. Спор о выполнении превращается в спор о том, чей файл верный.
- Заниженная планка. Перевыполнение в 4–15 раз. План, перекрытый в пятнадцать раз, планом не был.
- Знаменатель в своих руках. Норма, состав работ, объём рынка — у того же, кто отчитывается.
- Противовес как слагаемое. Цель 0,6 «жёлтая» при выручке 0,09. Противовес — это вето.
- Мёртвые строки и пустые кварталы. Полгода без факта; Q4 пуст на всех листах.
Через большинство этих ловушек проходят все команды, которые начинают с OKR. Мы прошли их за один цикл и вместе — дальше повторять необязательно.
Чек-лист перед утверждением OKR
- Целей одна-три, каждая — результат, а не мероприятие.
- У каждой цели проставлен тип: приоритетная или амбициозная.
- У каждой цели 3–5 KR, все прошли тест ценности.
- В графе KR нет «разработать / внедрить / провести» — это всё в инициативах со ссылками на Bitrix24.
- У каждого KR: единица измерения, честная база (не «0» у того, чего не существовало), план, источник факта, владелец данных.
- Есть противовес, и он работает как вето.
- Есть денежный KR (если цель не сервисная) и опережающий показатель.
- Нет строк, которые никто не измеряет.
- Факты совпадают с тактпланом; различия определений записаны словами.
- Обязательства из OKR генерального отражены в собственном листе.
- Все четыре квартала заполнены; квартал уточняется до его начала.
Источники
- Джон Дорр. «Измеряйте самое важное». МИФ, 2019.
- Константин Хохрин, Павел Алферов. «OKR в российском бизнесе». МИФ, 2026.
- Гульчевская, Сукманюк, Чуева. «Навигатор внедрения OKR». Альпина, 2024.
- Ветри Веллор. «Управление по целям и ключевым результатам». Альпина, 2024.
Примеры — из проверок OKR директоров АО «БАЗ», лето 2026, приведены обезличенно. Полная база с чек-листами и разборами — в папке OKR_Knowledge_Base проекта.
Связано с
- Стратегия БАЗ 2026-2028 — цели OKR берутся из стратегии
- Тактический план 2026 — тактплан как предсказуемый минимум, OKR как растяжка
- 2026-07-10_Анализ-OKR-Дуганов-СА — пример разбора OKR директора по этой методике
Источник
- PDF «OKR-v-AO-BAZ-metodika-i-uroki-pervogo-goda.pdf» (20 стр.), перепечатан вручную 2026-07-17 при разборе Downloads (текстовый слой PDF был повреждён)