-
Результат держится на трёх штатных. Гребенюк (2,09 млн), Соколов (2,14 млн) и Нефедова (1,96 млн) дают 90,5% расширения продаж. Уход любого из троих обрушит выручку отдела — это главный риск, и он не про «хвост».
-
«Хвост» — это новички, а не балласт. Нетребенко принята 02.04.26 (на июнь — 2-й месяц, адаптация до ~02.07), Коростелева и Анисимова — 04.05.26 (на июнь — 1-й полный месяц). Их низкие цифры и почти нулевое расширение в мае объясняются стажем, а не ленью. Майский КПЭ Коростелевой и Анисимовой практически неинформативен — они только вышли.
-
Штрафы не работают. Все три штрафных показателя (несвоевременный счёт, пропущенный звонок, необработанный лид) равны нулю у всех. Либо нарушений нет, либо их не фиксируют — тогда штрафная часть КПЭ декоративна.
Комментарий: штрафы и иные меры, связанные с оценкой соблюдения сроков, фиксируются только при условии работы отдела в полном составе.
На практике это происходит достаточно редко. В случае отсутствия одного из МОП Ельчищев Н. в ручном режиме перераспределяет входящую информацию, ранее закрепленную за отсутствующим сотрудником, назначает нового ответственного и контролирует исполнение задач.
В связи с увеличением нагрузки на остальных сотрудников автоматические программные срабатывания (штрафы, сформированные роботом) в таких ситуациях не учитываются.
- Ручная надбавка спорит с результатом. Директор отдела ставит ±10–20% поверх расчёта. Соколов — лучший по выручке и №2 по производительности — получил −10% за дисциплину и субординацию, не за результат. Дисциплинарный минус смешан с премией за продажи.
Комментарий: Депремирование является моей просьбой в связи с систематическим несоблюдением установленных сроков внесения информации, несмотря на неоднократные замечания.
Дополнительным основанием являются периодические публичные высказывания несогласия с принимаемыми решениями и установленными процессами, а также пререкания в ходе рабочего взаимодействия. Понимаю, что часть замечаний связана с объективными сложностями во взаимодействии между структурными подразделениями и во многом разделяю данную позицию. Однако подобное поведение негативно влияет на рабочую атмосферу, подрывает авторитет руководителя и формирует у остальных сотрудников неверное отношение к установленным правилам и порядку работы. И иного варианта дисциплинарного взыскания у нас нет.
Наценка сверхконцентрирована. Из 786 тыс наценки 525 тыс (67%) — одна Гребенюк, у троих штатных она нулевая. Отдел продаёт объём, но почти не защищает цену.
Комментарий: Именно по этой причине я против ограничения МОП по использованию наценки, понимаю, что она должна быть контролируемая и сделка доведена до оплаты.
- План не пересчитан под состав. Выполнение 78% (185 из 237) при трёх новичках на онбординге — план ставился будто на укомплектованную команду. Цифра «недовыполнения» завышена структурно.
Комментарий: Согласен, добавить нечего.
Контроль КПЭ по менеджерам
| Гребенюк О.Н. |
| Соколов Ю.Ю. |
| Нефедова Н.Н. |
| Бесприютная С.Ю. |
| Нетребенко О.С. |
| Коростелева Т.М. |
| Анисимова Е.М. |
лидер ниже среднего критично низко (штат) адаптация — не судить строго · клик по заголовку — сортировка
Трое штатных дают 90% выручки — новички ещё разгоняются
Синие — штат-лидеры; жёлтый — штат ниже среднего; серые — новички в адаптации (приняты 02.04 / 04.05).
Премия различает людей, но у Соколова расчёт и ручная надбавка расходятся
Синий столбец — премия к окладу по расчёту; зелёный/красный — ручная корректировка директора. У Соколова высокий расчёт и минус от руки.
Аномалии в цифрах
| Концентрация расширения |
| Доля наценки одного лица |
| Выполнение плана отдела |
| Штрафные показатели |
| Ручная корректировка топ-продавца |
| Низкие показатели «хвоста» |
Куда направить усилия
- Снять риск «трёх звёзд». 90% выручки на троих штатных — уход любого бьёт по отделу. Закрепить дублёров, распределить часть ключевых клиентов, чтобы размыть зависимость. Это приоритет №1, он важнее «хвоста».
Комментарий:
На мой взгляд, данный риск обусловлен не распределением клиентской базы, а уровнем компетенций, вовлеченности и личных качеств менеджеров.
Перераспределение клиентов само по себе не устранит проблему — мы лишь получим аналогичную ситуацию с другой клиентской базой.
Показательный пример — Гребенюк. Ей были переданы преимущественно слаборазвитые регионы, однако благодаря собственной инициативе и системной работе она смогла существенно их развить и продолжает наращивать продажи. Это результат именно работы менеджера.
Обратная ситуация с Бесприютной: независимо от переданной клиентской базы потенциал реализуется значительно слабее. На сегодняшний день проблема заключается не в клиентах, а в отсутствии необходимой инициативности и настойчивости в работе.
Поэтому считаю, что снижать данный риск необходимо через развитие компетенций сотрудников, повышение требований к результативности, а не путем механического перераспределения клиентской базы.
- Усилить пул целевых продуктов — сейчас стимула к новому нет. Премия за расширение считается от валовой прибыли (это уже правильно), Комментарий: На сегодняшний день у нас около 60% номенклатуры отрицательная по валовой прибыли и они автоматически исключаются из расчета КПЭ - берем к учету только положительную (свежий пример приложу). А это мешает мне поднимать людей «в атаку» но 58% этой премии рождается на «остальной продукции» (10% от её большой ВП), а на все целевые приходится лишь 25%. Проще заработать на привычном. Поднять ставку по целевым или ввести отдельный бонус за долю целевого микса. Плюс разобраться с KP23E (0 продаж). Продуктовый разрез — ниже. Комментарий: Показатель учитывается в КПЭ только по первым трем поставкам. При этом данный продукт (КР23Е) является нишевым, поэтому его реализация носит нерегулярный характер и не происходит ежемесячно.
После вывода продукции на рынок уже получена первичная обратная связь: продукт положительно оценивается потребителями, однако его дальнейшее развитие существенно ограничивается высокой конкуренцией со стороны более дешевых китайских аналогов.
- Свести показатель и выплату к одной базе. Метрика «расширение продаж» в карточке считается от выручки, а премия — от ВП. Поэтому продажа в ноль по марже (ZX10RW, 72 тыс) раздувает показатель, но премии не даёт. Перевести отображаемый показатель на ВП, чтобы цифра в отчёте совпадала с тем, за что реально платят.
- Новичков вести по кривой адаптации, а не полному КПЭ. Для Нетребенко, Коростелевой, Анисимовой задать план онбординга (норма выхода к концу 3 мес). Контрольная точка — конец адаптации Нетребенко ~02.07.26: конвертируется ли во взрослый результат. По Коростелевой/Анисимовой первый честный срез — по итогам июля.
- Пересчитать план отдела под фактический состав. План 237 корректно ставить на укомплектованную команду; на период онбординга троих — либо снизить, либо считать выполнение по штатному ядру.
- Ограничить ручную надбавку. Дисциплинарные минусы (как у Соколова) вынести из премии за результат в отдельный контур, с обоснованием и потолком, чтобы КПЭ за продажи не искажался.
- Поднять защиту цены. Наценка держится на одном человеке. Сделать наценку обязательным показателем для всех продающих штатных, а не опциональным.
- Оживить или убрать штрафной блок. Наладить фиксацию нарушений (счета, звонки, лиды) через 1С/CRM — либо убрать неработающие показатели из положения.
- Почистить расчётный лист. Битые формулы (#REF!), «Гребенюк» в двух написаниях, пустые показатели — часть КПЭ не измеряется, премия считается на глаз.
Продуктовый разрез: что продаётся, а что нет
**Целевой ассортимент почти не продаётся: 9,4% выручки и лишь 25% премии за расширение. Основной оборот и основная премия рождаются на «остальной продукции». Пушка КПЭ на новый ассортимент есть — выстрела нет.**Премия за расширение считается от валовой прибыли (это верно), но 58% её идёт с «остальной продукции» — стимула тянуть новый ассортимент нет. KP23E не продан вообще; целевое двигают те же 2–3 «звезды».
9,4%
Доля новых + высокомаржинальных в выручке
25%
Доля целевых в премии за расширение (остальное — не целевое)
83,1%
Доля «остальной продукции» в выручке
0 ₽
KP23E — не продан никем за месяц
Структура выручки: 83% — не целевое
Премия за расширение: 58% — с «остальной», целевое лишь 25%
Продукты: выручка, маржа, ставка и заработанная премия
| Остальная продукция |
| ОК и ЗК |
| TOP COOL |
| SP14D |
| Круги корраловые |
| ZX10RW Stearate |
| SM14 |
| Нетканое полотно |
| Щётки и вкладыши |
| KP23E |
Ставка премии — процент, который начисляется от валовой прибыли продукта (для ОК и ЗК — 2% от выручки + бонус за скидку ниже 20%). ВП% факт — справочно, это не порог. Красным — продукты, не давшие премии (нулевая ВП или нет продаж).
Кто продаёт целевые продукты (выручка, ₽)
| TOP COOL |
| SP14D |
| Круги корраловые |
| ZX10RW |
| SM14 |
| Нетканое полотно |
| Щётки |
| KP23E |
Пусто = не продавал. Коростелева и Анисимова (новички) не продали ни одного целевого продукта — целевое держится на Гребенюк, Соколове, Нефедовой.
Выводы по продукции
- Система не тянет к новому ассортименту. Премия за расширение считается от валовой прибыли — это правильно. Но 58% премии рождается на «остальной продукции» (10% от её большой ВП), а на все целевые приходится 25%. 20% ставка по новым звучит высоко, но 20% от крошечной ВП меньше, чем 10% от огромной. Проще заработать на привычном.
- KP23E не продан. Ноль продаж за месяц. Либо снять с корзины KPI и разобраться с причиной (спрос, цена, образцы, обучение), либо не держать как «висяк».
- Метрика и выплата на разных базах. ZX10RW (72 тыс) и Щётки (4 тыс) проданы с нулевой ВП → премии за них ноль (формула отработала верно). Но показатель «расширение» в карточке считается от выручки и эти продажи засчитал — цифра в отчёте раздута относительно того, за что реально платят.
- Целевое двигают 2–3 человека. TOP COOL, SP14D, SM14 продают почти только Гребенюк, Нефедова, Соколов; объёмы небольшие (SM14 всего 40 тыс). Новички и «хвост» целевой ассортимент не трогают.
- Механизм ОК и ЗК за скидку — грамотный. В премию встроен терм «0,2 × выручка × (0,2 − скидка)»: чем ниже скидка, тем больше премия. Фактическая скидка 10–17% при лимите 20%, никто не пробил. Единственный встроенный ограничитель, который реально работает — не ломать.
Источник
- Анализ: 90,5%% расширения продаж держат три штатных менеджера (Гребенюк, Соколов, Нефедова) (оригинал: Downloads/Документ Microsoft Word (7).docx), добавлено 2026-07-17 при разборе Downloads
Связано с
- 2026-07-07_Поступления-ОП-июнь-факт-июль-план — смежный срез по поступлениям за тот же период